De gereedschapskist voor elke bestuurder

balanced scorecard

Deel I – Balanced Scorecard

Inleiding

Sinds kort zijn gemeenten in gesprek met maatschappelijke organisaties over de impact van de dienstverlening van deze organisaties. Was er eerder sprake van zog. outputfinanciering (het maken van prestatieafspraken), op dit moment zijn ze in transitie naar outcome of impactfinanciering.

Betekent dit dat er niet meer gestuurd hoeft te worden op output? Zeker niet! Output is nodig om de impact te bepalen.

Stap 1 – SMART formuleren van de doelstellingen

Voor bestuurders van maatschappelijke organisaties is het belangrijk om op de hoogte te zijn van wat er speelt in en rond hun organisatie. Hiermee kunnen zij tijdig sturen. Hoe weet de manager welke elementen van de organisatie meer sturing nodig hebben dan andere? Voor een financieel perspectief is dat goed bij te houden, maar hoe werkt dit voor inhoudelijke doelstellingen? Er worden doelen gesteld, in het beleids- en jaarplan en  financieel ondersteund met een begroting. De budgethouder kan de begroting naast de realisatie leggen, maar hoe doet de bestuurder dit voor niet financiële, inhoudelijke doelen? Hier kan de balanced scorecard bij helpen. De balanced scorecard kan alle doelen meten en analyseren. Hiervoor zijn de volgende vier stappen nodig:

De eerste stap bestaat uit het goed formuleren van de missie en visie en het benoemen van concrete doelstellingen. Dit doen we via de SMART-methode.

  • S van Specifiek
  • M van Meetbaar
  • A van Acceptabel
  • R van Realistisch
  • T van Tijdsgeboden

Bijvoorbeeld, onze ambitie is een bijdrage te leveren aan de samenleving van ons werkgebied door onze inwoners te helpen met hun zelfredzaamheid, persoonlijke ontwikkeling en vinden dat iedereen mee mag doen. Dit is een mooie ambitie, maar is te vaag om de organisatie op te sturen. Daarom vertalen wij dit tot de volgende doelstelling: De bezoekersaantallen van de organisatie voor het aankomende jaar toe te laten nemen met 2% ten opzichte van het voorgaande jaar. Deze doelstelling is SMART en kan zelfs dienen voor eventuele subdoelen. We kunnen bijvoorbeeld de bezoekers opsplitsten in leden, niet-leden en bezoekers die activiteiten bijwonen. Nu wij weten wat onze ambitie is en hoe deze SMART is vertaald naar een doelstelling, willen we weten wanneer de doelstelling bereikt is. Om dit  te meten kunnen we de balanced scorecard gaan gebruiken. 

De tweede stap – toekennen KPI’s

In de vorige stap hebben we bepaald wat we gaan meten, namelijk bezoekersaantallen. Binnen de balanced scorecard worden dit de Kritische Prestatie Indicatoren (hierna KPI) genoemd. Voor ons voorbeeld hebben we de volgende KPI’s:

  • Bezoekers die lid zijn van de bibliotheek
  • Bezoekers die niet lid zijn van de bibliotheek
  • Bezoekers die activiteiten bijwonen

Het kan zo zijn dat persoon A in één of meerdere KPI’s voortkomt, bijvoorbeeld een bezoeker die lid is van de bibliotheek en die ook activiteiten bijwoont. Dit is geen probleem, echter zal hier wel rekening mee moeten worden gehouden bij het opstellen van de eventuele subdoelen. Maar het behalen van 2% groei, zoals gesteld in ons hoofddoel, zal hierdoor niet worden beïnvloed. De bedoeling is dat voor elke (sub)doel ten minste één KPI wordt geformuleerd. Des te meer KPI’s per doel des te beter het doel gemeten kan worden. Ga echter niet overboord en probeer tussen de één en drie KPI’s te formuleren gebaseerd op hoe belangrijk het doel is.

Verschillende perspectieven

Om alle doelen van de organisatie te meten deelt de balanced scorecard de organisatie in, in meerdere perspectieven:

  • Financieel perspectief
  • Klant perspectief
  • Interne processen perspectief
  • Ontwikkeling en groei perspectief

Door voor elke perspectief meerdere doelen op te stellen en KPI’s toe te kennen weet u zeker dat u de voortgang kan meten van de gehele organisatie en dat u niets overslaat. Het opgestelde doel uit stap 1 valt in het Klanten perspectief.

Stap 3 – Implementeren

Het is natuurlijk goed dat er nagedacht wordt over de doelen en hoe deze gemeten kunnen worden. Het is nog belangrijker dat er ook een manier komt om de KPI’s te meten. In ons voorbeeld betekent dit dat er bijgehouden dient te worden hoeveel bezoekers de organisatie betreden. Hierbij kan er gedacht worden aan poortjes bij de ingang. Voor het bijhouden van bezoekers van activiteiten kan er bijvoorbeeld een presentielijst worden ingevuld. 

Stap 4 – analyse en sturing

Nu alle instrumenten er zijn om de doelen van een organisatie te meten, kunnen we iets met die informatie doen. We gaan weer even terug naar ons voorbeeld; de bezoekersaantallen van de organisatie voor het aankomende jaar toe te laten nemen met 2% ten opzichte van het voorgaande jaar. Doordat wij een methode hebben geïmplementeerd om de bezoekersaantallen bij te houden kunnen wij per maand een overzicht creëren. Stel de volgende situatie deed zich voor:

  • De totale hoeveelheid bezoekers is gestegen met 4%
  • De hoeveelheid leden (onder de bezoekers) is afgenomen met 0,7%
  • De hoeveelheid bezoekers die activiteiten bijwoont is gelijk gebleven.

Als de organisatie alleen maar bezoekers aantallen bijhield, dan zal het management gedacht hebben dat zij goed op weg waren om de doelstelling van 2% te halen. Echter door elk (sub)doel ten minste één KPI toe te kennen weten wij dat het aantal bezoekers toeneemt maar het aantal leden afneemt. De teamleider weet dit nu en kan het zo aantrekkelijker maken voor leden om de organisatie te betreden. Bijvoorbeeld door hen korting te geven op koffie en thee of voorrang te geven bij het bijwonen van activiteiten.

Conclusie

Het opstellen en bijhouden van een balanced scorecard zal waarde toevoegen aan elke organisatie die in control wil zijn. Echter is het wel belangrijk dat de KPI’s niet alleen op papier blijven staan, maar ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Dit kan worden bereikt door bewust stil te staan bij KPI’s tijdens het opstellen van het beleids- en jaarplan. Het indelen van de vier perspectieven geeft de mogelijkheid om alle kanten van de organisatie mee te nemen.

Deze blog is geschreven door Jeroen Goudvis. Jeroen is 25 jaar en studeert Economie & Bedrijfseconomie aan de Eramus Universiteit Rotterdam. Sinds september 2019 werkt Jeroen als assistent medewerker Planning & Control bij SCKarp Management Consultancy voor diverse organisaties.

Wilt u meer weten over het SMART formuleren van doelstellingen en het inrichten van een balanced scorecard? Neem contact met ons op via het e-mail adres: info@sckarp.nl of telefonisch (zie contactpagina).

Bronvermelding

Weygandt, J. J., Kimmel, D. P., & Kieso, E. D. (2016). Accounting principles. Hoboken: Wiley.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.