Certificering van Openbare Bibliotheken: Deel 4 – Cultural Governance

culturalgovernance

Directeuren, bestuurders, managers en staffunctionarissen, ik spreek ze regelmatig over de nieuwe certificeringsronde Openbare Bibliotheken. Het is een actueel en complex onderwerp. Maar niet ondoenlijk! In een serie blogposts doe ik u alle ins en outs over de derde ronde Certificering  Openbare Bibliotheken uit de doeken. Deze week deel 4:

Cultural Governance

Als managementcontroller is Cultural Governance toch wel een van mijn favoriete onderwerpen. Het begrip Cultural Governance is compact samen te vatten als ‘bestuur en toezicht in de cultuursector’.

Bijna dagelijks worden we in het nieuws geconfronteerd met organisaties waarbij de governance echt te wensen overlaat. Toezichthouders die tijdens een enquêtecommissie met droge ogen durven uit te spreken de stukken nooit gelezen te hebben. Zij gaan ervan uit dat het wel in orde is en tekenen blind. Of organisaties, veelal gefinancierd met overheidsgeld – geld van de burger – waarbij voor tonnen of meer middelen worden weggesluisd.  Lees ik dit, dan denk ik: Hoe is dit in vredesnaam mogelijk? Is er geen functiescheiding? Wie houdt hier echt toezicht op?

Als bedrijfseconoom begrijp ik dat bepaalde financiële en juridische constructies voor een toezichthouder niet altijd direct te begrijpen zijn. Dan is aanvullende verheldering nodig. Ik heb veel respect voor toezichthouders die daar dan ook gewoon om vragen.

Gelukkig is in de bibliotheekbranche doorgaans wél veel goede wil en inzet vanuit de toezichtorganen aanwezig. De Code Cultural Governance leidt dit in goede banen.

Hoe organiseren we cultural governance binnen de bibliotheekbranche?

In de vernieuwde Code Cultural Governance is gekozen voor een opzet op basis van drie verschillende besturingsmodellen. LINK TOEVOEGEN

Het betreffende document bevat 23 aanbevelingen gerelateerd aan de nieuwe opzet volgens het Raad van Toezicht-model. Ik noem er een aantal.

Aanbevelingen uit de Code Cultural Governance

Aanbeveling1: Gewenst besturingsmodel
Met enige regelmaat wordt een zorgvuldige analyse gemaakt van het gewenste besturingsmodel. Aanbevolen wordt om dit eens per drie jaar te doen en bij bijzondere gebeurtenissen zoals fusie, schaalvergroting en belangrijke personele wisselingen.

Aanbeveling 10: Rooster van aftreden
De raad van toezicht stelt een gefaseerd rooster van aftreden vast.

Aanbeveling 13: Profielschets/nevenfuncties
De instelling neemt in het jaarverslag de profielschets op van de raad van toezicht en de relevante – voormalige – (neven)functies van de toezichthouders en de directie. Voor zover leden van de raad van toezicht op voordracht of met goedkeuring van derden zijn benoemd, wordt daarvan ook melding gemaakt.

Aanbeveling 15: Accountant
De raad van toezicht overlegt tenminste eenmaal per drie jaar met de externe accountant. Er wordt dan gesproken over de jaarrekening en het risicobeheersing- en controlesysteem. De raad van toezicht ontvangt een afschrift van alle rapportages van de accountant aan de directie.

De raad van toezicht in de praktijk

De raad van toezicht is zoals de naam aangeeft een toezichthoudend orgaan. Dat toezicht richt zich op de wijze van besturen en de efficiency en de effectiviteit van de organisatie.  Formele handelingen van de raad van toezicht zijn het vaststellen van de beleidsjaarrekening en de begroting. Wist u dat de raad van toezicht de accountant selecteert en formeel opdrachtgever is?

Naast de formele handelingen is de raad van toezicht sparringpartner van de directeur-bestuurder waar het gaat om nieuw beleid.

De bijeenkomsten van de directeur-bestuurder met de raad van toezicht die ik bijwoon zijn prettig van sfeer. De directie deelt de ontwikkelingen die zij inzet op een transparante en enthousiasmerende manier. Doorgaans ontvangen de toezichthouders de plannen positief. De jaarstukken worden volgens het boekje geagendeerd, besproken en vastgesteld. Soms is de accountant aanwezig, veelal op aanbeveling van de directeur-bestuurder. Dan blijkt dat de richtlijnen op de jaarrekening prima zijn gevolgd, het resultaat aansluit bij de begroting en functiescheiding is toegepast zover mogelijk binnen een middelgrote of kleine organisatie. De vergadering is klaar, een ieder schudt elkaar de hand en wenst elkaar al het goeds voor de komende periode. De gasten vertrekken tevreden naar huis.

Vooruitkijken door Cultural Governance

Prima vergaderingen dus. Maar kijken de toezichthouders en de accountant voldoende vooruit? Wordt genoeg gesproken over het mooie nieuwe beleid waar de wethouder positief over te spreken is?  Zijn de risico’s in beeld; is een grondige risicoanalyse gemaakt? Willen de aanwezigen de risico’s wel zien en horen?

Cultural Governance gaat niet alleen over het hier en nu.  Ook toekomstige ontwikkelingen vragen om toezicht en bestuur. En daar kun je het beste in een vroeg stadium mee beginnen.

Hierbij nodig ik u uit te reageren. Kent u, als bestuurder of lid van een raad van toezicht, het Raad van Toezichtmodel? En stel dat het antwoord ‘ja’ is, past u dit integraal toe? En een laatste vraag: Vindt u het model toereikend om goed toezicht te houden?

Antwoord geven op deze vragen, of meer weten over de derde certificeringsronde Openbare Bibliotheken? Laat het me weten door een reactie op dit bericht of via mijn contactinformatie.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.